Prozesslandkarte erstellen: Aufbau, Beispiele und Nutzen für die Automatisierung

Als grafische Übersicht der wesentlichen Geschäftsprozesse ist die Prozesslandkarte in Steuerungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse gegliedert. Sie automatisiert nichts, liefert aber das Portfolio, aus dem Sie geeignete Automatisierungskandidaten auswählen. Entscheidend ist eine kompakte, mit den Prozessbeteiligten abgestimmte und gepflegte Landkarte statt eines umfangreichen Detailmodells.

• Die Prozesslandkarte zeigt die Ablauforganisation, nicht die Aufbauorganisation: Sie beantwortet, welche Prozesse Kundennutzen erzeugen, welche steuern und welche Ressourcen bereitstellen.
• Die Zuordnung eines Prozesses zu Kern- oder Unterstützungsprozess hängt vom Geschäftsmodell ab, nicht von einer Standardschablone; Einkauf kann je nach Unternehmen auf beiden Seiten stehen.
• Die Landkarte bleibt auf der übergeordneten Ebene; Arbeitsschritte, Entscheidungen und Ausnahmen gehören in nachgelagerte Prozessmodelle und Arbeitsanweisungen.
• Ohne Beteiligung der ausführenden Beschäftigten bleiben tatsächliche Prozessgrenzen, Schnittstellen und Abhängigkeiten unsichtbar, und die Verortung von Automatisierungskandidaten wird unzuverlässig.
• Vor der Automatisierung steht die Bereinigung: Ein unnötiger Freigabeschritt wird nicht wirtschaftlicher, nur weil er digital abläuft.

Was ist eine Prozesslandkarte und wofür brauchen Sie sie?

Die Prozesslandkarte ist die grafische Übersicht der wesentlichen Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Sie zeigt, welche Abläufe Kundennutzen erzeugen, welche das Unternehmen steuern und welche Ressourcen bereitstellen. Die Freie Universität Berlin ordnet sie an die Spitze des Prozessebenenmodells, also auf die oberste und abstrakteste Ebene ^[1].

Von einem Organigramm unterscheidet sie sich im Blickwinkel. Das Organigramm bildet die Aufbauorganisation ab, also Abteilungen und Berichtslinien. Die Prozesslandkarte zeigt dagegen die Ablauforganisation mit Steuerungs-, Kern- und Unterstützungsprozessen ^[2]. Jeder Auftrag läuft durch mehrere Abteilungen, und genau diese Querschnittssicht fehlt im Organigramm.

Der praktische Nutzen liegt in der Transparenz über Übergaben. Die Übersicht hilft, Prozessgrenzen, Schnittstellen, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zu erkennen, wie das Handbuch Prozessmanagement der Prozessplattform Sachsen ausführt. Solange diese Übergaben nicht sichtbar sind, lässt sich nicht beurteilen, wo Medienbrüche entstehen oder welcher Prozess auf Ergebnisse eines anderen wartet.

Die Landkarte ist damit ein Steuerungsinstrument der Geschäftsführung. Sie schafft ein gemeinsames Bild des Unternehmens jenseits der Abteilungsgrenzen und bildet die Grundlage, um später gezielt zu entscheiden, welche Abläufe eine genauere Analyse verdienen.

Wie ist eine Prozesslandkarte aufgebaut?

Üblicherweise besteht eine Prozesslandkarte aus drei Ebenen: Steuerungsprozesse, Kernprozesse und Unterstützungsprozesse. Die Gliederung ist in der Fachliteratur der Hochschulen verbreitet ^[1][2]. Sie trennt, was das Unternehmen lenkt, was der Kunde bezahlt und was beides möglich macht.

Die folgende Übersicht grenzt die drei Ebenen voneinander ab und nennt jeweils Beispiele.

Die Einordnung ist unternehmensabhängig. Einkauf kann bei einem produzierenden Unternehmen überwiegend Unterstützung sein, bei einem Handelsunternehmen gehört er dagegen zur zentralen Wertschöpfung. Maßgeblich ist, welchen Beitrag ein Prozess zum Geschäftsmodell und zum Kundenergebnis leistet.

Die Reihenfolge der Kernprozesse folgt der tatsächlichen Wertschöpfung, von links nach rechts oder von oben nach unten. Weil die Übergaben zwischen Abteilungen sichtbar sein sollen, gehört jede Schnittstelle als Pfeil oder Anschluss auf die Karte. Fehlt diese Reihenfolge, ist die Karte nur eine Liste von Bereichsnamen und taugt nicht für die spätere Auswahl von Automatisierungskandidaten.

Wie können Sie eine Prozesslandkarte erstellen?

Sie erstellen eine Prozesslandkarte in fünf Schritten: Zweck und Umfang festlegen, Prozesse mit den Beteiligten sammeln, den Ebenen zuordnen und anordnen, im Workshop validieren und Verantwortliche benennen. Der Aufwand liegt weniger im Zeichnen als in der Abstimmung.

Am Anfang legt die Geschäftsführung Zweck und Betrachtungsbereich fest. Soll das Gesamtunternehmen oder nur ein Geschäftsbereich dargestellt werden? Geht es um Transparenz, Qualitätsmanagement, die Auswahl von Automatisierungsvorhaben oder eine Reorganisation? Ohne diese Festlegung entsteht entweder eine oberflächliche Sammlung von Schlagworten oder ein überladenes Detailmodell.

Im zweiten Schritt sammeln Sie die wesentlichen Prozesse mit den fachlich Beteiligten. Je Prozess genügen Name, Auslöser, Ergebnis, Kunde oder Empfänger, verantwortliche Rolle und beteiligte Bereiche. Benennen Sie Prozesse nach Ergebnis oder Tätigkeit, etwa „Kundenauftrag abwickeln“ statt „Vertrieb“ oder „Auftragswesen“. Ein Abteilungsname führt dazu, dass die Karte wieder ein Organigramm wird.

Anschließend ordnen Sie die Prozesse den drei Ebenen zu und bringen die Kernprozesse in ihre Wertschöpfungsreihenfolge. Für die Landkarte genügt die übergeordnete Sicht. Einzelne Arbeitsschritte, Entscheidungen und Ausnahmen gehören in nachgelagerte Prozessmodelle, Arbeitsanweisungen oder Checklisten. Wie eine solche Detailebene aussieht, beschreibt der Beitrag zur Prozessdokumentation als Voraussetzung für Automatisierung.

Im vierten Schritt validieren Sie die Landkarte in einem bereichsübergreifenden Workshop, an dem die Beschäftigten teilnehmen, die Abläufe täglich ausführen. Fraunhofer IAO betont, dass Prozessmodellierung am besten mit den Prozessbeteiligten erfolgt: Erst unterschiedliche Perspektiven machen tatsächliche Prozessgrenzen, Schnittstellen und Abhängigkeiten sichtbar ^[3]. Zuletzt erhält jeder Hauptprozess einen Prozesseigner. Bei neuen Produkten, IT-Systemen, Zuständigkeiten oder regulatorischen Anforderungen muss die Karte aktualisiert werden.

Wie sieht eine Prozesslandkarte im Maschinenbau aus?

Oben ordnet ein Maschinenbauer Strategie, Unternehmensplanung, Qualitätsmanagement und Risikomanagement ein. In der Mitte verläuft die Kernprozesskette von der Marktbearbeitung über Anfrage, Angebot, Auftragsplanung, Entwicklung, Beschaffung, Fertigung und Montage bis zu Auslieferung und Service. Darunter liegen Personal, IT, Instandhaltung, Finanzen und Dokumentenverwaltung.

Anders sieht die Kette bei einem technischen Dienstleister aus. Seine Kernprozesse sind Akquise, Bedarfsanalyse, Angebot, Projektumsetzung, Abnahme, Support und Vertragsverlängerung. Die Ebenenstruktur bleibt gleich, der Inhalt folgt dem Geschäftsmodell. Vorlagen aus dem Internet taugen deshalb nur als Gerüst, nicht als fertiges Ergebnis.

Für die Automatisierung modelliert das Unternehmen nicht sofort die gesamte Kette im Detail. Es kann zunächst erkennen, dass Angebotserstellung, Auftragsanlage und Rechnungsprüfung viele Fälle und viele Systemübergaben besitzen. Diese Prozesse werden anschließend separat aufgenommen, gemessen und auf unnötige Varianten geprüft.

Diese Reihenfolge hat einen Grund: Erst die Landkarte zeigt, dass zwei Prozesse über dieselbe Datenübergabe verbunden sind. Automatisieren Sie einen davon isoliert, verschiebt sich die manuelle Nacharbeit an die Schnittstelle zum anderen. Wie solche Abläufe aussehen können, zeigt der Beitrag mit Beispielen und Vorgehen für die Automatisierung von Geschäftsprozessen.

Welchen Nutzen hat die Prozesslandkarte für die Automatisierung?

Automatisiert wird durch die Prozesslandkarte noch kein Ablauf, sie bildet aber das Portfolio, aus dem Sie geeignete Kandidaten auswählen. Fraunhofer IAO bewertet die Verortung von Digitalisierungs- und KI-Kandidaten in einer Prozesslandkarte als wichtigen Baustein; Prozesswissen und die Beteiligung der ausführenden Beschäftigten sind Voraussetzungen für sachgerechte digitale Unterstützung ^[3].

Für eine erste Priorisierung bewerten Sie die Hauptprozesse beispielsweise nach Fallzahl, Bearbeitungszeit, Regelgebundenheit, Fehlerhäufigkeit, Medienbrüchen, Datenqualität, Kundenauswirkung und Umsetzungsrisiko. Regelbasierte Abläufe mit strukturierten Eingangsdaten und hoher Wiederholung sind leichter zu automatisieren als seltene Vorgänge mit vielen Ausnahmen und Ermessensentscheidungen. Welche Fälle sich gar nicht lohnen, ordnet der Beitrag Wann sich Automatisierung nicht lohnt ein.

Vor der technischen Umsetzung muss der Prozess bereinigt werden. Unnötige Freigabeschritte werden nicht wirtschaftlicher, nur weil sie digital ausgeführt werden. Streichen Sie einen solchen Schritt nicht vorher, bauen Sie ihn in die Software ein und zementieren ihn damit.

Die Landkarte macht außerdem sichtbar, welche Prozesse eng gekoppelt sind. Das bestimmt die Reihenfolge: Ein Prozess, dessen Ergebnis mehrere andere speist, braucht stabile Datenqualität, bevor Folgeprozesse darauf aufbauen. Die Gesamtsicht auf versteckte Kosten manueller Abläufe finden Sie im Beitrag Prozessautomatisierung im KMU: Versteckte Kosten manueller Abläufe. Bei der Umsetzung unterstützt Sie die Prozessautomatisierung und Workflow-Automation, sobald die Kandidaten feststehen.

Was sagen Marktzahlen zur Digitalisierung der Prozesse aus?

Marktzahlen belegen einen wachsenden Technologieeinsatz, sagen aber nichts über die Wirtschaftlichkeit eines einzelnen Prozesses aus. Im Digital Office Index 2024 des Bitkom arbeiteten von 1.103 befragten Unternehmen 39 Prozent überwiegend papierlos, 20 Prozent noch stark papierbasiert ^[4]. Mehr als die Hälfte plante oder nutzte KI-gestützte Lösungen zur Automatisierung von Geschäfts- und Verwaltungsprozessen ^[4].

Die amtliche Erhebung von Destatis weist für 2024 eine KI-Nutzung bei 20 Prozent der Unternehmen ab zehn Beschäftigten aus ^[5]. Bei Unternehmen mit 50 bis 249 Beschäftigten waren es 28 Prozent ^[5]. Von den KI-Nutzern setzten 25 Prozent die Technologie in Produktions- oder Dienstleistungsprozessen ein, jeweils 24 Prozent in Verwaltung beziehungsweise Management sowie bei Finanzaufgaben ^[5].

Diese Durchschnittswerte ersetzen keine eigene Prüfung. Eine belastbare allgemeine Kennzahl, wie viel Aufwand sich in Ihrem Prozess einsparen lässt, liegt nicht vor. Sie hängt von Fallzahlen, Ausnahmequoten, Datenqualität, Einführungsaufwand, Wartung, Kontrollen und Fehlerfolgekosten ab, die nur Sie intern erheben können.

Die Landkarte hilft dabei, diese Erhebung zu begrenzen. Statt das gesamte Unternehmen zu vermessen, messen Sie zuerst die zwei oder drei Prozesse, die in der Priorisierung vorn liegen. Nach einer Analyse und einem Erstgespräch ist eine belastbare Einschätzung zu Aufwand und Kostenfaktoren möglich.

Woran erkennen Sie, dass die Prozesslandkarte klein und aktuell bleibt?

Sie halten die Prozesslandkarte nutzbar, indem Sie sie kompakt halten, jedem Hauptprozess einen Prozesseigner zuweisen und sie bei Änderungen aktualisieren. Wertvoller als ein umfangreiches Modell, das im Tagesgeschäft nicht verwendet wird, ist eine abgestimmte, gepflegte Landkarte.

Die Größe begrenzt sich über die Ebene. Sobald einzelne Arbeitsschritte, Entscheidungsraten oder Ausnahmen auf der Karte erscheinen, ist sie keine Übersicht mehr, sondern ein Prozessmodell mit zu hoher Dichte. Diese Details gehören in nachgelagerte Dokumente, die der jeweilige Prozesseigner pflegt.

Auslöser für eine Aktualisierung sind neue Produkte, neue IT-Systeme, geänderte Zuständigkeiten und regulatorische Anforderungen. Wird ein System eingeführt, ohne die Karte anzupassen, passen Landkarte und Realität nicht mehr zusammen, und die nächste Priorisierung stützt sich auf einen veralteten Stand.

Bei der Einführung von Automatisierung spielt zudem die Akzeptanz eine Rolle. Beziehen Sie die Beschäftigten schon beim Erstellen ein, haben Sie die späteren Anwender bereits im Boot. Wie sich daraus Veränderungsaufwand ableitet, behandelt der Beitrag zu Change Management bei Automatisierung.

Häufige Fragen

Was ist eine Prozesslandkarte?

Als grafische Übersicht der wesentlichen Geschäftsprozesse eines Unternehmens bildet die Prozesslandkarte die oberste Ebene des Prozessebenenmodells und gliedert Prozesse in Steuerungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse ^[1].

Worin unterscheidet sich eine Prozesslandkarte von einem Organigramm?

Das Organigramm zeigt die Aufbauorganisation mit Abteilungen und Berichtslinien, die Prozesslandkarte dagegen die Ablauforganisation ^[2]. Sie macht sichtbar, wie ein Auftrag quer durch mehrere Bereiche läuft.

Welche Ebenen hat eine Prozesslandkarte?

Sie hat drei Ebenen: Steuerungsprozesse, Kernprozesse und Unterstützungsprozesse ^[1]. Steuerungsprozesse legen Ziele und Regeln fest, Kernprozesse bilden die Wertschöpfung ab, Unterstützungsprozesse ermöglichen deren Ausführung.

Wer sollte an der Erstellung beteiligt sein?

Neben der Geschäftsführung sollten die Beschäftigten beteiligt sein, die die Abläufe täglich ausführen. Fraunhofer IAO nennt Prozesswissen und die Beteiligung der Ausführenden als Voraussetzung für sachgerechte digitale Unterstützung ^[3].

Reicht eine Prozesslandkarte, um einen Ablauf zu automatisieren?

Nein, die Landkarte liefert nur die Übersicht und die Vorauswahl. Für die Umsetzung braucht es ein detailliertes Prozessmodell mit Arbeitsschritten, Entscheidungen und Ausnahmen des jeweiligen Prozesses.

Wie detailliert sollte eine Prozesslandkarte sein?

Sie bleibt auf der übergeordneten Ebene. Einzelne Arbeitsschritte, Entscheidungen und Ausnahmen gehören in nachgelagerte Prozessmodelle, Arbeitsanweisungen oder Checklisten, damit die Karte lesbar und pflegbar bleibt.

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Quellen

1. Freie Universität Berlin: Prozesslandkarte
2. FH Münster: Prozessmanagement und Dokumentenmanagement an deutschen Hochschulen 2020
3. Fraunhofer IAO: Prozessmodellierung als Basis für Transformation und Digitalisierung
4. Bitkom: Digital Office Index 2024
5. Destatis: Jedes fünfte Unternehmen nutzt künstliche Intelligenz