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Logistikunternehmen im DACH-Mittelstand verlieren täglich messbare Stunden durch manuelle Prozesse – in der Auftragserfassung, der Sendungsverfolgung, der Lagerverwaltung und der Dokumentenverarbeitung. Dieser Leitfaden zeigt, welche Prozesse sich für Automatisierung eignen, wie eine realistische Kosten-Nutzen-Rechnung aussieht und welche Stolperfallen Unternehmen in der Praxis regelmäßig ausbremsen.
Die Logistikbranche arbeitet unter strukturellen Bedingungen, die Prozessautomatisierung nicht nur sinnvoll, sondern wirtschaftlich notwendig machen: hohes Transaktionsvolumen, starker Kostendruck, enge Zeitfenster und wachsende Anforderungen der Auftraggeber an Transparenz und Echtzeit-Auskunftsfähigkeit. Der BVL-Trendreport 2025/26 listet Digitalisierung und Automatisierung explizit unter den drei wichtigsten strategischen Handlungsfeldern für Logistikverantwortliche [2].
Gleichzeitig belegt eine deutschlandweite Expertenbefragung, veröffentlicht 2024 im International Journal of Logistics Systems and Management, dass der tatsächliche Automatisierungsgrad interner Logistikprozesse in deutschen Unternehmen deutlich hinter dem wahrgenommenen Bedarf zurückbleibt [7]. Das Bewusstsein für den Handlungsbedarf ist breit vorhanden – die operative Umsetzung stockt dennoch. Ursachen sind fehlende interne Ressourcen, unklare Prozessverantwortlichkeiten und die Unsicherheit darüber, wo ein sinnvoller Einstieg liegt.
Dabei sind viele Kernprozesse der Logistik geradezu prädestiniert für Automatisierung: regelbasiert, hochvolumig, zeitkritisch und wenig kreativitätsabhängig. Auftragserfassung, Versandbestätigungen, Statusabfragen, Ladelistenerstellung, Retourenabwicklung – all das folgt im Regelfall einer definierten Logik. Abweichungen sind die Ausnahme, nicht die Norm. Genau diese Eigenschaften machen einen Prozess automatisierbar.
Auch die zeitkritische Bearbeitung von Transportschäden eignet sich dafür, Schadensmeldungen in der Spedition zu automatisieren und gesetzliche sowie vertragliche Fristen zuverlässig einzuhalten.
Ein praktischer Hinweis aus Beratungsprojekten: Viele Mittelständler beginnen die Diskussion über Automatisierung mit der Frage nach der Technologie. Die relevanteren Einstiegsfragen sind jedoch: Welche Prozesse haben das höchste Volumen, die niedrigste Komplexität und die höchste Fehlerrate? Diese drei Parameter zeigen den Return on Investment schneller und verlässlicher als jede Technologiedemo.
Erst nach dieser Prozessanalyse lassen sich Arten und Auswahlkriterien für Prozessautomatisierungssoftware sinnvoll auf die betrieblichen Anforderungen abstimmen.
Nicht jeder Prozess in einem Logistikunternehmen lässt sich mit gleich hohem Nutzen automatisieren. Die Wahl der richtigen Kandidaten ist entscheidend für den Projekterfolg. Auf Basis der vorliegenden Forschung [7] und der Branchenstudie des BVL [6] lassen sich fünf Prozesskategorien identifizieren, die in der Praxis am häufigsten automatisiert werden.
Auftragserfassung und -verarbeitung: Eingehende Aufträge werden manuell in das Warehouse Management System (WMS) oder ERP übernommen – ob per E-Mail, EDI oder PDF. Besonders fehleranfällig ist der manuelle Medienbruch zwischen eingehendem Dokument und internem System. Eine automatisierte Dokumentenverarbeitung, die auftragsrelevante Felder erkennt und überträgt, beseitigt diesen Bruch. Ein eng verwandtes Thema ist die automatisierte KI-Dokumentenverarbeitung, die auch in Logistikumgebungen mit heterogenen Eingangsformaten einsetzbar ist.
Einen konkreten Einstieg bietet die Lösung, Transportaufträge aus E-Mails automatisch zu erfassen und strukturiert an WMS, ERP oder TMS zu übergeben.
Sendungsverfolgung und Statusbenachrichtigung: Kunden und interne Disponenten fragen regelmäßig den Status von Sendungen ab. Dieser Prozess bindet Disponenten-Zeit, ohne wertschöpfend zu sein. Automatische Status-Updates auf Basis von Carrier-Schnittstellen oder Scan-Ereignissen im Lager nehmen diesen Aufwand vollständig aus der Sachbearbeitung.
Ein praxisnaher Einstieg in die Automatisierung von Statusanfragen und Avisierungen zeigt, wie sich diese wiederkehrenden Kommunikationsprozesse im Mittelstand effizient abbilden lassen.
Lager- und Bestandsmanagement: Bestandsabgleiche zwischen physischer Einlagerung und digitalem System, die Verwaltung von Mindestbeständen sowie automatisierte Nachbestelltrigger sind klassische Automatisierungsfelder. Wer die versteckten Kosten manueller Lagerverwaltung kennt, erkennt schnell, warum dieser Bereich besonders hohe Einsparpotenziale bietet.
Für automatisierte Nachbestelltrigger bietet die Automatisierung von Beschaffung und Bestellprozessen im Mittelstand den passenden organisatorischen und technischen Rahmen.
Etikettierung und Identifikation: Die GS1-konforme Vergabe von SSCC/NVE-Nummern für Versandeinheiten ist ein konkretes Beispiel, wo fehlende Standardisierung und manueller Aufwand unmittelbar zusammenhängen [4]. Wer diesen Prozess automatisiert, verbessert nicht nur die interne Effizienz, sondern auch die Anschlussfähigkeit an Handelskunden, die GS1-Standards verlangen.
Reporting und Kennzahlenerfassung: Wöchentliche Auslastungsberichte, KPI-Dashboards und Lieferqualitätsnachweise werden in vielen Mittelstandsbetrieben noch manuell aus verschiedenen Quellen zusammengezogen. Automatisierte Berichtsvorlagen, die direkt auf operative Systemdaten zugreifen, ersetzen diesen Aufwand vollständig.
Ein Stolperstein, der in der Praxis regelmäßig unterschätzt wird: Viele Unternehmen automatisieren Prozesse, bevor sie diese sauber dokumentiert haben. Wer einen Prozess, der intern unterschiedlich gelebt wird, direkt in eine Automatisierungslogik überführt, stellt rasch fest, dass Ausnahmen und Sonderfälle die Lösung destabilisieren. Die Prozessdokumentation ist kein bürokratisches Vorprojekt – sie ist der eigentliche Engpass.
Die Kostenfrage ist für Mittelständler zentral – und sie lässt sich nicht mit einer einzigen Zahl beantworten. Die Bandbreite reicht von niedriginvestiven Lösungen, die auf bestehenden Systemen aufsetzen, bis zu umfangreicheren Implementierungsprojekten mit Systemintegration. Entscheidend ist die Abgrenzung zwischen einmaligen Implementierungskosten, laufenden Lizenz- oder Betriebskosten und dem internen Aufwand für Einführung und Betrieb.
Die folgende Modellrechnung mit angenommenen Werten zeigt, wie sich der ROI einer Teilautomatisierung der Auftragserfassung für einen mittelgroßen Lagerbetrieb darstellen kann:
| Position | Wert |
|---|---|
| Aufträge pro Tag (angenommen) | 200 |
| Manuelle Bearbeitungszeit pro Auftrag (angenommen) | 4 Minuten |
| Täglicher Gesamtaufwand manuell (angenommen) | 800 Minuten = ca. 13,3 Stunden |
| Stundensatz Sachbearbeitung inkl. Nebenkosten (angenommen) | 38 €/Stunde |
| Tägliche Personalkosten für diesen Prozess (angenommen) | ca. 505 € |
| Arbeitstage pro Jahr (angenommen) | 250 |
| Jährliche Personalkosten manuell (angenommen) | ca. 126.250 € |
| Restaufwand nach Automatisierung – Ausnahmen/Qualitätskontrolle (angenommen) | 15 % des ursprünglichen Aufwands |
| Jährliche Kosten nach Automatisierung (angenommen) | ca. 18.938 € |
| Einmalige Implementierungskosten (angenommen) | 35.000 € |
| Laufende Betriebskosten p. a. (angenommen) | 8.400 € |
| Jährliche Nettoeinsparung ab Jahr 2 (angenommen) | ca. 98.912 € |
| Amortisationsdauer (angenommen) | unter 6 Monate |
Diese Rechnung verdeutlicht, warum die Auftragserfassung in der Regel der erste und lohnendste Automatisierungskandidat ist: Das Volumen ist hoch, die Logik ist wiederholbar, und die Personalkosten akkumulieren sich schnell. Eine ausführlichere Methodik zur ROI-Berechnung bei Automatisierungsprojekten hilft dabei, auch weniger offensichtliche Kostentreiber zu identifizieren.
Praktiker-Beobachtung: Ein verbreiteter Fehler bei internen Kosten-Nutzen-Rechnungen ist die Gleichsetzung von freigesetzter Kapazität mit direkten Stelleneinsparungen. In der Praxis führt Automatisierung im Mittelstand selten zur Kündigung von Mitarbeitern – sie führt zur Umlenkung auf höherwertige Tätigkeiten wie Ausnahmebearbeitung, Kundenbetreuung oder Prozessverbesserung. Wer im Business Case mit Headcount-Reduktion rechnet und diese dann nicht umsetzt, verliert intern an Glaubwürdigkeit. Überzeugender ist ein Business Case, der auf Kapazitätsgewinn und Wachstumsfähigkeit ohne Neueinstellungen aufbaut.
Wie automatisierte Abläufe trotz knapper Fahrerressourcen operative Kapazität sichern, zeigt die Entlastung von Backoffice-Prozessen bei Fahrermangel.
Eine strukturierte Einführung von Prozessautomatisierung folgt keinem starren Phasenmodell, aber einige Schritte haben sich in der Praxis als unverzichtbar erwiesen. Das Ziel ist, schnell zu einem funktionierenden Piloten zu kommen – und diesen dann schrittweise auszuweiten.
Schritt 1 – Prozessinventur: Vor jeder Automatisierungsdiskussion steht die systematische Erfassung aller operativen Prozesse mit Volumendaten. Wie viele Aufträge, Dokumente oder Anfragen werden täglich oder wöchentlich verarbeitet? Welche Systeme sind beteiligt? Wer trägt die Prozessverantwortung? Ohne diese Datenbasis bleibt jede Priorisierung spekulativ.
Schritt 2 – Priorisierung nach ROI-Potenzial: Die Prozesse mit dem höchsten Volumen, der höchsten Fehlerrate und dem klarsten Regelwerk kommen in die erste Ausbaustufe. Entscheidend ist dabei die Unterscheidung zwischen Prozessen, die bereits gut dokumentiert und stabil sind, und solchen, die ad hoc funktionieren. Nur erstere eignen sich für eine schnelle Automatisierung.
Schritt 3 – Pilotprojekt mit definiertem Scope: Der erste Automatisierungspilot sollte bewusst eng abgegrenzt sein – beispielsweise die Verarbeitung von Lieferavis-E-Mails eines einzigen Lieferanten. Dieser überschaubare Scope ermöglicht schnelles Feedback, begrenzt das Risiko und schafft intern Vertrauen in die Methode.
Schritt 4 – Systemintegration prüfen: Automatisierung ohne Systemintegration endet in neuen Datensilos. Bevor Prozesse automatisiert werden, muss klar sein, welche Schnittstellen zum WMS, ERP oder TMS vorhanden sind. Fehlende oder schlecht dokumentierte Schnittstellen sind einer der häufigsten Verzögerungsgründe bei Logistikautomatisierungsprojekten.
Wie sich dabei TMS, ERP und Excel ohne Systembruch verbinden lassen, hängt von geeigneten Schnittstellen und einer konsistenten Datenbasis ab.
Schritt 5 – Change Management nicht unterschätzen: Disponenten und Lagerlogistiker, die jahrelang einen manuellen Prozess beherrscht haben, reagieren auf Automatisierung selten mit Begeisterung – nicht weil sie Veränderungen grundsätzlich ablehnen, sondern weil sie konkrete Fragen haben: Was passiert bei Fehlern? Wer ist verantwortlich, wenn die Automatisierung falsch liegt? Eine klare Kommunikation der Ausnahmelogik – also: wann greift der Mensch ein – ist entscheidend für die Akzeptanz. Wer die Kosten eines schlechten Change Managements bei Automatisierungsprojekten kennt, investiert lieber frühzeitig in die Mitnahme der Belegschaft.
Bitkom Research hat bereits 2022 darauf hingewiesen, dass die Digitalisierungsbereitschaft in der Logistik zwar vorhanden ist, die interne Umsetzungskompetenz aber häufig fehlt [3]. Das zeigt sich besonders bei der Frage, wie externe Dienstleister eingebunden werden sollen – und was sinnvollerweise intern verbleibt. Die Frage ob man Automatisierung selbst umsetzt oder an eine Agentur übergibt, stellt sich spätestens bei Schritt 3 in praktisch jeder Organisation.
Prozessautomatisierung in der Logistik berührt zunehmend regulatorische Felder, die Geschäftsführer kennen müssen – nicht als akademische Übung, sondern weil sie die Wahl und den Betrieb von Automatisierungslösungen direkt beeinflussen.
Der EU Data Act [5], der seit Januar 2024 in Kraft ist und ab September 2025 vollständig anwendbar wird, regelt den Zugang zu und die Nutzung von Daten, die durch vernetzte Produkte und Dienste erzeugt werden. Für Logistikunternehmen, die Automatisierungslösungen auf Basis von Telematiksystemen, Lagerrobotern oder vernetzten Flurförderfahrzeugen betreiben, entstehen daraus konkrete Rechte: Nutzerdaten müssen portierbar sein, Anbieter dürfen den Zugang zu betriebsrelevanten Daten nicht einseitig einschränken. Das stärkt die Verhandlungsposition gegenüber Systemlieferanten, schafft aber auch neue Compliance-Anforderungen an die eigene Datenhaltung.
Die GS1-Identifikationsstandards – insbesondere der SSCC/NVE für Versandeinheiten [4] – sind keine Regulierung im gesetzlichen Sinne, aber de-facto-Pflicht für alle Unternehmen, die im Handel mit Retailkunden oder in der Lebensmittellieferkette tätig sind. Die automatisierte Vergabe und Verwaltung dieser Nummernkreise ist nicht nur eine Effizienzfrage, sondern eine Voraussetzung für die Anschlussfähigkeit an Handelsnetzwerke.
Darüber hinaus gilt: Jede Automatisierungslösung, die personenbezogene Daten verarbeitet – etwa Mitarbeiterzeitdaten, Fahrerdaten aus Telematiksystemen oder Kundendaten aus Auftragsabwicklungen – unterliegt der DSGVO. Dieser Aspekt wird bei der Systemauswahl regelmäßig zu spät adressiert. Eine frühzeitige Datenschutzfolgenabschätzung spart spätere Nacharbeiten erheblich. Das Thema Datenschutz bei KI-Automatisierung unter der DSGVO ist gerade für cloudbasierte Lösungen besonders relevant.
Praktiker-Beobachtung: Viele Mittelstandsunternehmen nehmen Compliance-Anforderungen als Bremse wahr. In der Praxis erweisen sie sich jedoch als Qualitätssicherung: Unternehmen, die Datenschutz und Datenstandardisierung frühzeitig in die Systemarchitektur einbauen, kämpfen später deutlich seltener mit inkonsistenten Datenbeständen oder Schnittstellenproblemen.
Automatisierungsprojekte in der Logistik scheitern selten an der Technologie. Sie scheitern an organisatorischen und methodischen Fehlern, die vermeidbar wären, wenn man sie im Vorfeld kennt.
Fehler 1 – Den falschen Prozess zuerst automatisieren: Die Wahl des ersten Pilotprozesses ist strategisch. Wer mit dem komplexesten, am meisten diskutierten Prozess beginnt, verliert Zeit und Budget – und liefert schlechte Ergebnisse. Deutlich wirkungsvoller: mit dem stabilsten, hochvolumigsten und am wenigsten aufregenden Prozess starten. Dieser Pilot liefert schnell nachweisbare Ergebnisse und schafft die interne Legitimation für weitere Projekte. Die versteckten Kosten manueller Abläufe sind dabei oft das stärkste Argument gegenüber der Geschäftsführung.
Fehler 2 – Systemintegration als Nachgedanken behandeln: Automatisierungen, die auf Excel-Exporten, E-Mail-Weiterleitungen oder Copy-Paste zwischen Systemen basieren, sind keine Automatisierungen – sie sind Halbautomatisierungen mit versteckten Fehlerpunkten. Echte Prozessautomatisierung erfordert saubere Schnittstellen zu den operativen Systemen. Wer diese Investition scheut, spart an der falschen Stelle.
Fehler 3 – Ausnahmen nicht einplanen: Jeder Logistikprozess hat Ausnahmen: falsch adressierte Pakete, fehlende Lieferdokumente, Sonderkonfigurationen von Großkunden. Automatisierungen, die nur den Standardfall abdecken und Ausnahmen ins Leere laufen lassen, erzeugen mehr Aufwand als sie einsparen. Die Ausnahmelogik – wer wird wie benachrichtigt, wenn die Automatisierung einen Fall nicht verarbeiten kann – muss vor der Implementierung definiert sein.
Fehler 4 – KPIs nicht vorab definieren: Ohne klare Erfolgsmessung weiß niemand nach sechs Monaten, ob das Projekt funktioniert hat. Relevante Kennzahlen in der Logistik: Durchlaufzeit pro Auftrag, Fehlerquote bei Dateneingaben, Bearbeitungszeit für Statusanfragen, Rückstandsquote bei Etikettierung. Diese Basisdaten müssen vor dem Piloten erhoben werden – nur dann ist ein belastbarer Vorher-Nachher-Vergleich möglich.
Fehler 5 – Vendor Lock-in unterschätzen: Im Mittelstand werden Automatisierungslösungen häufig tief in proprietäre Systemlandschaften integriert, ohne auf Portabilität zu achten. Der EU Data Act [5] stärkt zwar die Datenportabilität, aber die praktische Durchsetzbarkeit hängt von vertraglich gesicherten Schnittstellen ab. Schon bei der Systemauswahl sollte geprüft werden: Kann ich meine Prozessdaten exportieren? Gibt es eine API? Was passiert bei einem Anbieterwechsel?
Eine übergreifende Beobachtung: Die erfolgreichen Automatisierungsprojekte in der Logistik haben eines gemeinsam – sie wurden von jemandem intern getrieben, der sowohl die operativen Prozesse kennt als auch die technischen Anforderungen versteht. Eine rein technische Projektleitung ohne operativen Rückhalt führt regelmäßig zu Lösungen, die an der Praxis vorbeientwickelt werden.
Der strukturierte Einstieg in die Prozessautomatisierung muss kein Großprojekt sein. Die Branchenforschung [7] zeigt, dass Unternehmen, die mit eng begrenzten, hochvolumigen Einzelprozessen starten, schneller zu messbaren Ergebnissen kommen als solche, die eine umfassende Digitalisierungsstrategie ohne operativen Piloten verfolgen.
Die erste Empfehlung ist daher eine Prozessinventur auf Basis von Volumendaten – nicht als Strategieprojekt, sondern als operative Bestandsaufnahme. Wer täglich welche Aufgaben wie oft ausführt: Das sind die Rohdaten, aus denen sich Automatisierungspotenziale direkt ableiten lassen. Eine einfache Methodik: Jeden manuellen, wiederkehrenden Schritt eine Woche lang mit Zeit und Häufigkeit dokumentieren. Das Ergebnis überrascht regelmäßig, weil der Gesamtaufwand für scheinbar kleine Routineaufgaben selten bewusst ist.
Die zweite Empfehlung ist, die Systemlandschaft vor der Automatisierung zu verstehen. Welche Schnittstellen existieren heute? Welche Daten sind wo verfügbar? Diese Fragen lassen sich am besten gemeinsam mit dem IT-Verantwortlichen und einem Prozessverantwortlichen aus dem operativen Bereich klären – nicht in getrennten Projektworkstreams.
Drittens: Externe Unterstützung gezielt einsetzen. Der Entscheidungsrahmen Automatisierung selbst umsetzen oder Agentur beauftragen hängt stark von der internen Kapazität und dem Komplexitätsgrad der Lösung ab. Für Konzeption und erste Piloten ist externe Begleitung oft effizienter – für den späteren Betrieb sollte das interne Team gezielt aufgebaut werden.
Mittelständische Logistikunternehmen, die jetzt strukturiert beginnen, profitieren nicht nur von direkten Kosteneinsparungen. Sie schaffen die operative Skalierbarkeit, die notwendig ist, um ohne proportionales Personalwachstum zu wachsen. Das ist kein abstraktes Ziel – es ist die konkrete Antwort auf Fachkräftemangel, steigende Lohnkosten und wachsende Kundenanforderungen an Transparenz und Reaktionsgeschwindigkeit.
Wie Unternehmen diese Skalierbarkeit gezielt erreichen, zeigt der Leitfaden zum Abfedern des Fachkräftemangels durch Automatisierung.
Am besten geeignet sind hochvolumige, regelbasierte Prozesse mit niedriger Ausnahmenquote – typisch: Auftragserfassung aus E-Mail oder EDI, Statusbenachrichtigungen und Ladelistenerstellung. Diese Prozesse folgen einer klaren Logik, wiederholen sich täglich in großer Zahl und binden qualifiziertes Personal für Aufgaben ohne echten Urteilsbedarf. Der entscheidende Auswahlparameter ist nicht die technische Einfachheit, sondern die Kombination aus hohem Volumen und bereits dokumentiertem Prozessablauf. Wer einen undokumentierten Prozess automatisiert, automatisiert das Chaos.
Ein eng abgegrenzter Pilotprozess – beispielsweise die automatisierte Verarbeitung von Lieferavis-E-Mails eines einzelnen Lieferanten – lässt sich bei guter Vorbereitung in vier bis acht Wochen umsetzen. Der häufigste Zeitfresser ist nicht die technische Implementierung, sondern die vorgelagerte Prozessdokumentation und die Klärung von Systemschnittstellen. Wer diese Vorarbeit unterschätzt oder überspringt, verlängert die Projektlaufzeit regelmäßig um das Zwei- bis Dreifache. Umfangreichere Vorhaben mit mehreren Teilprozessen und ERP-Integration sind Sechs- bis Zwölf-Monats-Projekte.
Ja, gerade für kleinere Betriebe kann der ROI besonders hoch sein, weil dort manuelle Prozesse einen überproportional großen Anteil an der Gesamtkapazität binden. Ein Disponent, der täglich beispielsweise zwei Stunden Statusanfragen beantwortet, verliert damit einen erheblichen Teil seiner verfügbaren Arbeitskapazität für eine Aufgabe, die sich vollständig automatisieren lässt. Der Unterschied zu größeren Unternehmen liegt nicht in der prinzipiellen Eignung, sondern in der verfügbaren Implementierungskapazität: Kleinere Betriebe sind stärker auf externe Unterstützung angewiesen und profitieren von klar abgegrenzten Pilotprojekten mit schnellem Ergebnis.
Der EU Data Act und die DSGVO sind keine akademischen Randbedingungen, sondern operative Anforderungen, die die Systemauswahl direkt beeinflussen. Der Data Act, der ab September 2025 vollständig gilt, stärkt die Datenportabilität und schränkt die Möglichkeit von Softwareanbietern ein, den Zugang zu betriebsrelevanten Daten einseitig zu sperren. Für Logistikunternehmen bedeutet das: Verträge mit Systemlieferanten sollten API-Zugang und Datenexportrechte explizit regeln. Die DSGVO greift überall dort, wo Automatisierungen personenbezogene Daten verarbeiten – Fahrerdaten, Mitarbeiterzeiterfassung oder Kundenadressen in Lieferscheinen. Eine Datenschutzfolgenabschätzung vor der Systemauswahl ist in diesen Fällen Pflicht, nicht Option.
Der Erfolg lässt sich nur messen, wenn die Ausgangswerte vor dem Projekt erfasst wurden. Relevante Kennzahlen sind: Durchlaufzeit pro Auftrag, Fehlerquote bei manuellen Dateneingaben, durchschnittliche Antwortzeit auf Statusanfragen und der Anteil manueller Korrekturen nach Systemübernahme. Diese Basisdaten müssen mindestens vier Wochen vor dem Projektstart erhoben werden. Nach drei bis sechs Monaten Betrieb lässt sich dann ein belastbarer Vorher-Nachher-Vergleich ziehen. Wer erst nach der Implementierung beginnt, Kennzahlen zu erheben, wird intern nicht überzeugend argumentieren können.
Abdullah hat Wirtschaftsinformatik (B.Sc.) studiert und verantwortet bei Socialeap den Bereich Prozessautomatisierung. Jede Lösung wird zu 100 % auf den jeweiligen Kunden zugeschnitten – kein Standardpaket, sondern Systeme, die exakt auf die bestehenden Abläufe im Unternehmen passen. Kunden sparen dadurch im Durchschnitt 10 Stunden pro Woche. Abdullah ist bei jedem Automatisierungsprojekt persönlich am Aufbau beteiligt. Auf diesem Blog schreibt er über Automatisierung, Prozessoptimierung und die Frage, wo Zeit im Tagesgeschäft tatsächlich verloren geht.
